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小米為何能破解下滑魔咒?經理人網告訴你要向雷軍學這三點

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5月3日,小米向港交所提交上市申請,年度最值得期待IPO之一(另一家是螞蟻金服)開幕。公開招股書同時雷軍發了封公開信,其中最打動我的是這句話:除了小米,還沒有任何一家手機公司,銷量下滑之後能夠成功逆轉。

誠斯言也。

諾基亞、摩托羅拉自不必說,出售之後也未見起色;一代機皇HTC已然衰落,準備押寶VR;小米宿敵魅族接連戰略失誤,高層内讧,眼看從手機界清流變成了泥石流;樂視、360以颠覆者姿态出現,前三闆斧之後銷聲匿迹;至于錘子,根本就沒有迎來波峰,就不用談什麼波谷。消費電子行業真是個修羅戰場,一步錯步步錯,被拍在沙灘上容易,站起來難。

小米曾幾乎陷入自由落地狀态。2015年沒完成8000萬-1億台出貨量目标,到2016年銷量大幅下滑,最新披露的招股說明書顯示了其當時确切狀況:小米2015年手機銷量為6654.6萬台,2016年銷量降至5541.9萬台。新機型表現平平,供應鍊危機頻發,而這恰好又是OPPO和vivo在市場份額以及出貨量爆發式增長的兩年,華為更呈泰山壓頂之勢,2016年P9出貨量超過1000萬,Mate9再次與徕卡合作沖擊高端市場。

2015年與2016年,小米營收分别為668.11億元和684.34.億元,還略有上升,但空氣中彌漫着危險的味道。2012年HTC因為one系列失敗,出現營收下降。當時看來不過是戰術失誤,可接下來連續兩年翻身失敗,到2015年出現巨額虧損,連靈魂人物周永明也離開了。

小米翻轉了結局,用了不到一年的時間,就擺脫了地心引力,它做對了哪幾件事?

或者說,雷軍做對了哪幾件事?創始人風格就決定了公司的風格,特别是在轉折點。他當然不是完人,但一個人的缺點和你沒關系,優點才有關系。

第一,善于複盤。

環境和對手,能輕易毀掉你的優雅與定力。善于複盤的人,壓力之下動作不會變形。

HTC當年對供應鍊控制力和小米一樣脆弱,它從代工廠起家,缺乏深度整合,軟件上有專利短闆,在蘋果與安卓大戰中被殃及池魚,硬件上手機處理器各式各樣,連屏幕也經常讓三星卡脖子。後來HTC one出現屏幕黃斑故障,就是由于組裝後兼容性差。

HTC本來可謂機海戰術鼻祖,一年能出20多款,2011年前後,手機消費大趨勢從雜貨鋪轉向精品店,HTC也感受到風向,但在2012年失利後轉向太劇烈,突然放棄了多機型高中低并上戰略,2013年新機基本都屬于HTC One系列,價格雖高,界面、外觀卻都基本一樣,全新設計的M7也乏善可陳,然後時隔一年,又恢複到了機海。

魅族早期基本保持一年一機的頻率,但在小米陰影之下,2016年畫風大變,一共推出14款手機,但到2017年隻推了一款Pro7,卻又成了啞炮。

雷軍的2016年是如何度過的?他沒有拆東牆補西牆,忙于各種增長指标,反而借着減速,全力“補課”。人事大調整,迎回黎萬強,換掉負責主管研發和供應鍊的周光平,整頓供應鍊,傳播再次聚焦,反攻線下渠道,号稱要在在三年内開1000家小米之家,又為配合線下渠道調整産品線——對手做機型減法時,小米開始适度的做加法。

經此一役,雷軍現在有底氣放話說硬件綜合淨利率永遠保持5%以下,壓縮的主要是運營成本,不知道供應鍊夥伴聽了作何感想。

他最喜歡強調順勢而為,順勢并非僅能順“得勢”,還要會順“逆勢”。

複盤不同于“反思”,喜歡反思的人,往往會下“罪己诏”,覺得過去大部分都做都是錯的。複盤則不同,是疊代和糾偏。小米在此前抓住智能機的紅利期,快速沖刺到超過400億美元估值的體量,進入平流層,是最成功的策略,而代價是透支了自身所能駕馭的資源,複盤就是将透支的補回來。

第二,具備逼近“第一性原理”的深度思考能力。

互聯網預言家克萊·舍基2017年寫了一本《小米之道》,對小米有很高的評價,認為小米走到了物聯網革命的制高點:從移動互聯網入口到新物種生态鍊,構建起了流量調控中心;從設計風暴到新零售體系搭建,打造出了提升用戶體驗的閉環系統。這雖有溢美,但也描繪出了小米已在阿裡與騰訊的森林之外,又培育出了一片看似根根獨立,但在地下寸寸相連的竹林。

熟悉雷軍的人應該了解,竹林并非一次栽種。

2012年底交流時,他曾說“手機是未來世界的中心”。此時他意識到,整合在智能手機領域具有重要的戰略意義。三星整合的包括芯片、生産制造、核心元器件,這些是産業鍊前端,而小米要整合了産業鍊的後端,包括設計、品牌、市場、銷售、軟件、服務。整合的意義在于,降低渠道成本,增加用戶黏性。

2015年時,他談到小米生态圈有四層,第一個圈層最核心,即手機、電視、路由器這三件産品,分别代表小米在終端、家庭和智能家居領域的布局。第二個圈層是其計劃投資的100家智能硬件公司,第三個圈層是電商平台,這是小米産品的主要銷售渠道,第四個圈層則是MIUI操作系統。

到2017年,開始重點提鐵人三項,即“硬件 新零售 互聯網”。此定位關系到估值,如果僅是一家硬件公司,想象空間在400億美元也就到頂了。

具體表述雖然有變化,在他思想的深化過程中,始終把握的關鍵詞就是“降維打擊”:發現舊模式中的問題,然後用新模式解決。注意,這裡的舊模式,并不一定是傳統産業。小米進入線下時,整合供應鍊時,借鑒了傳統産業的頗多經驗,雷軍也曾多次提到Costco、沃爾瑪、同仁堂等對他的啟發。他所擅長的,是将所有模式的精髓,用互聯網的方式進行再解構。

第三,雷軍“厚道”。

他在公開信最後寫到:“厚道的人運氣不會太差”,可見厚道是他給自己的人設。

當然,魅族的創始人黃章可能不這麼想。

小米和魅族的恩怨,聽起來已像雷軍與董明珠的賭約一樣遙遠,可這件事當時對雷軍頗有沖擊。2013年底我去五彩城拜訪雷軍,談起黃章,他有那麼一刻眼圈居然紅了,大概有點“我本将心向明月,奈何明月照溝渠”的委屈。

他說自己覺得黃章挺了不起,初中畢業,教育程度并不高,而且從廚師做起。“可能他做的事情,如果你受過良好的教育,有很多資源,就不會覺得做得有多好。但是你把這幾條加上去,我覺得還是蠻勵志的,這是他的長處。但是,我覺得他有他的局限性。在去年(2012年)9月份,他用了侮辱性的詞,我們曾經試圖回應,後來他找我的朋友說情,然後把所有罵我的東西都删了。所以,在我這個角度真沒辦法評價黃章,你能理解嗎?”

那雷軍是否算“厚道”呢?

絕對意義的厚道人,根本不适合在現實商業中生存。雷軍追求效率,務實,有殺伐決斷,沒有把自己擺在道德制高點上,但他比很多創業者更愛惜羽毛。

他的“厚道”體現在三點。

對身邊的人賦能。

雷軍朋友不太多,估計作為國内科技界第一勞模,實在也沒有足夠的時間社交。他也并非八面玲珑,情商極高之人。小米生态鍊模式,四處出擊,其實很容易樹敵,确實還引發過新“全民公敵”的讨論,但雷軍本人依然在企業界頗受尊敬,人緣頗佳。如果說上市前夜,錦上添花者衆也就罷了,但在此之前,他金山時代的老同事,也多以與他有共同作戰的歲月為榮。獵豹傅盛、凡客陳年、暴風影音馮鑫、YY李學淩、藍港互動王峰等,均将之視為師友,而且從他那裡獲得過可落地的建議。

小米對生态系統中的公司,基本也堅持了“不站隊,不控制,不排他”的原則。雷軍對聯合創始人,也算厚道。聯合創始人持股比例30%,除了雷軍唯一擁有超級投票權的林斌持股比例達到13.33%,是真正合夥做事的架勢。

一線大咖,馬化騰高遠,馬雲高邁,李彥宏高冷,雷軍不高不矮,剛剛好。

再者他對産品有真誠心。

禦泥坊創始人戴躍鋒拿過順為資本的投資。他與雷軍第一次見面,準備介紹項目,但是打開PPT講了不到10分鐘,雷軍就接過話茬,講了一個半小時小米的産品。

戴躍峰告訴我,出門時略感失望,覺得這麼有名的人,怎麼像個做電視廣告的一樣,總是推銷自己的産品,但他很快意識到,這才是一個産品人對産品的熱愛和追求。

另一點是得體與分寸。

2014年,我還在《中國企業家》雜志工作。中國企業領袖年會最後一天下午,董明珠突然在演講中指責剛剛建立戰略合作夥伴關系的小米和美的是“兩個騙子公司,是小偷集團”。“我希望雷軍的企業走出國門,但是很遺憾剛剛走出去就被封殺了,你偷了人家的專利。一個偷别人的東西人還稱為偉大企業?要是我的話我就不好意思說。”

當天晚上還有雷軍的頒獎環節,我還擔心由于這個插曲他不來了。結果他如期而至,而且主動回應了這段挑釁。“心中無敵,便無敵于天下,其實把小米跟我自己做人的宗旨是完全一樣的,我們希望朋友越多越好,敵人越少越好”。

“厚道”是一種儲蓄,“厚道”是一種氣度,“厚道”也是價值觀武器。

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