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公司價值高不高,就看護城河建得好不好

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巴菲特1993年在緻股東的信中,第一次提出了“護城河”概念。他認為:公司本身等同于“城堡”,而城堡的價值是由“護城河”決定的。

“護城河”的建設需要卓越的管理技巧。供應商的差異化與網絡效應的外部化程度之間的關系,形成了一個有效的護城河的地圖。

這篇文章結合六大巨頭公司(Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟)的供應商差異化和網絡效應的情況,提出了一個分析公司護城河,制定戰略的框架,希望能夠為你帶來啟發。

《科技公司的兩種哲學》這篇文章的潛在意思是,聚合者和平台之間存在着差異,這裡是關鍵的部分:

蘋果和微軟這兩家"頭腦自行車"公司成立的時間,隻相隔一年,而且幾十年來商業模式大緻相似:當然,微軟銷售軟件,而蘋果銷售軟件差異化的硬件,但這兩家公司的核心都是個人電腦公司,進而也是平台。

另一方面,谷歌和Facebook是互聯網的産物,互聯網不是通向平台的,而是通向聚合者的。雖然平台需要第三方發揮作用,并通過創建生态系統來構建護城河,但聚合者憑借其固有的實用性,來吸引用戶,随着時間的推移,供應商如果希望觸達用戶,就别無選擇,隻能遵從聚合者的規則。

這種區分并不完全令人滿意。首先,無論如何定義聚合者和平台,它們的能力最終取決于用戶群體的規模和強度。此外,谷歌和Facebook的業務也具有平台的特征,而蘋果在控制應用商店方面,也具有聚合者的特征。

此外,像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢?在後續的每日更新中,我将前者歸類為一個平台,将後者歸類為一個聚合者,但顯然,兩者的業務和供應商關系都與谷歌和Facebook或蘋果和微軟截然不同,盡管它們都是通過擁有客戶關系獲得主導權的。

毫無疑問,擁有客戶關系這一點仍然至關重要:這是聚合理論的關鍵。然而,如何将客戶關系的所有權轉化為持久的護城河,要取決于兩個不同屬性的相互作用:供應商的差異化和網絡效應。

供應商的差異化

想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟。

這些公司在供應商差異化方面(以及相對于供應商的權力),這些公司覆蓋的範圍很廣。

極端的情況表明: Facebook可能會在一夜之間失去其所有的第三方内容提供商,但它仍然是一項引人注目的服務。但是,微軟如果沒有第三方......嗯,我們已經看到了Windows Phone的境遇。

網絡效應

考慮這種層次的另一種方式,是根據與用戶相關的網絡效應。網絡效應的概念是,額外的用戶會增加商品或服務的價值。事實上,所有的這些公司都依賴于網絡效應。然而,網絡效應的類型,以及網絡效應直接改善公司核心産品的程度(我稱之為“内部化”與“外部化”網絡效應)有很大不同:

從而就又有一個譜:

在這一點上,你可能已經注意到這兩個譜的分布情況大緻相同:我不認為這是巧合。

護城河地圖

這兩個譜分布在兩個正交軸上,會是這樣的:

供應商的差異化與網絡效應的外部化程度之間的關系,形成了一個有效的護城河的地圖。再次整理一下這六家公司的位置:

Facebook已經将其網絡效應完全内部化,也将其内容供應商商品化,并且沒有動機去分享廣告收益等方面的動機。谷歌同樣将網絡效應内部化,并将其供應商商品化;然而,鑒于其供應來自第三方,谷歌确實有更多的動機來維持這些第三方(這有助于解釋為什麼谷歌的場外廣告産品總是遠遠優于Facebook )。

Netflix和亞馬遜的網絡效應部分内部化,部分外部化,同樣,兩家公司都有差異化的供應商,這些供應商仍然非常以來亞馬遜和Netflix掌握的客戶關系。

與此同時,蘋果和微軟在各自的平台上擁有最具差異化的供應商,這是有道理的,因為這兩個公司在很大程度上都依賴于外部化的網絡效應。“必須擁有”應用程序最終會為平台帶來好處。

思考這些公司置身于護城河地圖之外時會發生什麼,同樣有用。

失去護城河

從蘋果和應用程序開始:1997年8月,剛回到蘋果的史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會的演講台,非常謙遜:首先,他談到蘋果需要Adobe,然後他宣布與微軟達成協議,要求微軟投資蘋果,并為Mac開發至少五年的Office。接下來是比爾·蓋茨( Bill Gates )通過衛星顯示在喬布斯頭上露齒而笑:

我在2013年寫道,我相信這次經曆,導緻蘋果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的戰略選擇:蘋果再也不想讓供應商變得過于強大。然而,蘋果多年來忽視了開發者構建強大的生産力應用程序的商業模式需求,而這些應用程序本來可以将iOS設備與Android設備區别開來。

可以肯定的是,蘋果已經做得非常好了:它的開發者生态系統足夠強大,足以讓公司的産品脫穎而出。不過,我仍然相信,如果蘋果考慮到上述的護城河地圖,它的護城河可能會更深:像iOS這樣的平台的網絡效應大多是外部化的,這意味着高度差異化供應商是深化護城河的最佳手段;不幸的是,蘋果長期以來都沒有考慮到合适的商業模式。

地圖的另一邊,是後iPhone時代的運營商:無論是在服務還是固定成本分配方面,運營商都具有強大的網絡效應。然而,iPhone作為一個高度差異化的供應商的出現,嚴重削弱了它們的利潤潛力。突然,客戶開始根據他們喜歡的手機是否支持來選擇他們的運營商;如今,每個運營商都支持iPhone,但達到這一點的過程意味着運營商對增值服務的夢想徹底破滅,并且在覆蓋率和價格等資本密集型因素上的競争也更加激烈。

方向還是背景?

值得注意的是,護城河地圖可以在兩種形式上發揮作用:一是指引方向,另是為已經發生的事情提供參考背景。我不太确定哪一個能夠最好地描述護城河地圖的作用。以蘋果和應用程序為例,我絕對相信,如果蘋果充分認識到供應商差異化與網絡效應之間的互動關系,它可以做出不同的戰略選擇。

另一方面,人們可以提出一個非常有力的理由,即一個公司的供應商差異化的程度可能源于其所涉及的網絡效應:例如,Facebook和谷歌将供應商商品化可能是不可避免的,或者亞馬遜和Netflix不得不在壓制供應商的同時,同時追求差異化的供應商。然而,始終可以肯定的是,沒有一個完美的戰略:這取決于具體情況。

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