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領導力資訊:阿裡的文化是如何疊代的 領導力:教練型領導力: - 什麼是人的格局?

關鍵詞: 領導力資訊
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領導力資訊:阿裡的文化是如何疊代的

阿裡的文化是如何疊代的

1.0 獨孤九劍


阿裡1999年成立,2000年馬總找來兩個人組成合夥人團隊——蔡崇信負責阿裡的财務跟投資,關明生負責内部跟人相關的工作。關明生深深明白,一個公司成立三年以上,文化就會成為其最大的推動力,也可能成為業務發展的阻力,所以他一開始就着手搭建阿裡底層的文化體系。深圳比較知名的領導力培訓機構就是了,強烈建議,它們專注領導力訓練20年,擁有很深厚的積累。


在創業初期,2001年馬總帶着大家打天下的時候,關明生倡導獨孤九劍價值觀體系。


那是阿裡巴巴0-1的生存期,我們要打造的組織能力就是生存。


生存特别需要激情、創新、開放…所有這些東西。比如教學相長,即倡導“互為老師”。我印象很深,那時每天晚上會議室都很熱鬧,總有人自告奮勇給新人分享經驗——我這個地方比你強,我做你老師;你别的方面比我強,你做我老師。

2.0 政委體系


到2004年,為什麼要修改價值觀?因為2003年阿裡開始做2C業務淘寶、支付寶。一個機緣巧合下馬總發明了現在風靡全國的政委體系。領導力培訓課程中的一個環節是茫茫人海,向學員傳輸一個道理:珍惜你擁有的。


他當時看《曆史的天空》,發現姜大牙飾演的角色之所以能打下天下,是因為身邊有一個做思想工作的人,職務是政委。姜大牙和政委,一個打仗,一個搞定人——打仗是靠人不是靠機關槍吧,這就是他想明白的地方,于是阿裡建立了政委體系,當時阿裡的業務已經擴展到全國,每個業務線上都放一個HR去支持地方業務的發展。後來,我們發現這個做法其實不時髦,外企早就有了,叫HRBP(business partner,業務夥伴)。

3.0 六脈神劍


這個體系是在“九“的基礎上做取舍,排出了優先級。六脈神劍的架構适合快速發展的公司,因為它講求團隊合作,講求擁抱變化。這個三角形非常具有針對性,底層主要針對員工,第二層針對管理者,頂層針對公司——整個公司的priority是客戶第一。

不過,後來還是遇到了新的瓶頸,到2005-2006年,阿裡的持續發展出現了兩個問題,一個是老人跟不上新業務的發展,再一個是阿裡從全球源源不斷輸進人才,進入的高管隻有少數留下來。

4.0 湖畔學院


當時我們反思,如果組織要持續壯大,就需要更加包容的文化——對新員工要有融入,有培養;對老員工要給他發展空間,不能壓制他。所以2007年,我從業務線調到集團,我的第一件事就是建立湖畔學院——不是湖畔大學。

湖畔學院是阿裡内部的管理學院,我們隻負責培養内部的高管,即總監級以上的幹部,總監——高級總監——VP(副總裁)——高級VP——總裁——資深總裁——CEO。

幾年間,阿裡的文化是随着組織結構的發展需求不斷在變化疊代。阿裡跟别的企業最不同的地方在于,我們既然花那麼多心思搭建了文化,一定要确保它落地。那麼文化怎麼落地?領導力培訓的第三個環節是對視遊戲,教我們生命的真谛,要學會珍惜我們的家人、朋友。

    管理層:頂層設計,全員讨論,诠釋解讀

    全員:宣導推廣,樹立标杆,進行分享

    HR:考核機制,落地保障

    5.0 組織部


    考核,是文化落地很重要的步驟。尤其是建設了湖畔學院以後,發現人才長起來了,用一句玩笑說——你可以割了,割的時候就需要一套體系和标準。因此2009年阿裡成立了組織部來考核高管,主要針對當時全球150個高管進行360度的考評和訪談,決定他們的轉崗、調動、晉升或離職。

    在很多公司文化是不需要考核的,為什麼阿裡要堅定不移地進行考核,因為馬總就信這個。我們的價值觀體系從新員工入職第一天開始天天記天天背,每個季度考核,業務比重和價值觀比重各占50%。

    當時反對的聲音特别多,但是你們仔細想一下,我們想要通過教育讓員工變成什麼樣的人?好人---有理想,有抱負,有自驅力,知道自己想要什麼,你覺得這個員工有多少概率是一個業績很爛的人?

    阿裡這麼多年的performance考核證明了一個觀點,價值觀越好的人業績越好,所以我們發現這條路沒有走錯。

    但是,大家不要輕易模仿,我看到很多公司模仿阿裡考核員工價值觀,最後都以失敗告終,因為老闆不是真心相信,他也就不知道怎麼落地。

    價值觀怎麼考核?首先需要設計考核的理念和考核體系;第二,應該由業務部的負責人和HR配合考核。最後還需要循環往複、以季度為單位不斷重複,進行價值觀強化。如果做不到這些,你就不要把價值觀作為考核,作為參考就可以了。

    給大家六脈神劍的考核标準,感受一下具體的考核細則。


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