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史永翔:留人必先學會用人 吳春波:保持對過度創新的警惕

關鍵詞: 專家觀點
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史永翔:留人必先學會用人導讀:面臨激勵的人才競争,企業将随時面臨優秀高管、人才被挖走的狀況,企業該如何才能将人才留住。



人才需求有兩種:一類人才需要發展的平台;另一類追求福利。相應地,企業留住人才的一個方面是給優秀人才一個平台,施展的空間;另一方面是提高待遇。

現狀一:年輕人都喜歡追求夢想,很多人才被公司培養成骨幹後便紛紛跳槽。



現狀二:現在很多企業的高層主管多是老員工,跟随老闆的時間較長,對行業較為熟悉,但也存在着無法帶領企業向前再進步的可能性。



現狀三:為了留住人才,平台和待遇都做到了,但仍會存在員工貪污等情況出現。







1、企業用人可以分解成三個不同階段



第一階段——創業期用人。在創業期老闆自己就是人才,下屬是執行者。創業期不适合招人才,這個時候老闆要咬緊牙關選自己懂的項目,親力親為,最後用那些願意跟着你做事的人,但不能抱着能夠天長地久的心态。



這個階段采用親戚、同學等關系人才是可以的,這實際上也是從實際出發。這是因為任何一個項目的在萌芽階段,一般的職業經理人都不願意跟着老闆去幹,隻有待老闆自己打出一片小天地,情況才會有所好轉。



第二階段——成長期用人。經過創業期,企業中有一些管理者留下來了,便有了一定基礎開始用一些方法留住人才。這個時候老闆會發現,那些跟着打江山的人擔任公司的高管以後,不是創新者而仍然是執行者。此時,身為企業老闆是要把做熟的事情交給他們,然後騰出精力來去開拓新的經營、新的業務。



這個時候老闆需要引進空降兵。用空降兵來激發老員工,這樣必定會存在一定的矛盾。企業有了矛盾才能發展,但為了不造成惡劣的影響,表面上不能激化矛盾。



企業在成長期不要怕走人,關鍵要看留下來的人是誰。那些曾經一起打江山志同道合的朋友要走了,甚至有些企業員工的流失率會達到70%,但大多跨過這個階段的企業都會進入下一個個快速發展期,過不了這個階段的企業永遠隻能保有那麼一點小的規模。



第三階段——轉型期用人。轉型期的企業已經有了一定的資金積累,需要在主營業務上開拓一個新的渠道,拿錢換人。此時如果用股權激勵和平台激勵的方法,效果将會很明顯。我們發現很多國外人才和職業經理人能給企業開拓新的平台,這是因為他們十分情況老闆的家底,有能力可以依靠。職業經理人和老闆最大的區别是,職業經理人是廚師,有料才可以炒菜;老闆則是沒有料也能混出菜的人。



2、如何才能留住人才



①人才定位。小企業和大企業不同,大企業用的是頂級人才,小企業用的不是大多是做過一點懂一點,但又不是特别優秀的人才。他們懂但是不全面,因此,小企業在對待此類人才的時候要看着用或者扶着用。



②用人方式。小企業要學會用不用的組織方式去用人。學會把組織變一下,頂級的人才實行合夥制,一般的人才則實行技能強化制,控制其管理權,保證其執行權。



最後要注意,公司引進的經理人是專業經理人,不要奢望全面型,身為企業老闆要為他們提供很好的支持,否則經理人的才能就很難得以施展。













來源:史永翔博客
吳春波:保持對過度創新的警惕7月2日又收到任總的短信。短信是任總原創,還是轉發,不得而知。從文字風格上看,非常像是原創。出自誰手或許并不重要,重要的在于對商業本質的領悟,确實為高見。



需要提示的是:在2008年專利申請公司(人)排名榜上,中國公司首次占據榜首:華為去年共遞交了1737件申請,從上一年的第四位躍升為遞交申請最多的公司。中國申請數量是6089件,美國申請了2800
件。



管理者警言:創新是企業進步之魂—衆多的管理學大師如是說。是的,沒錯。任何企業每前進一步,都面臨着太多的未知的風險。



企業家的核心使命就是在前路茫茫的充滿了不确定性的環境中,globrand.com尋覓确定性,尋求方向與突破點以及制勝的乏術。因此,企業家無不具有冒險的某些特質:賭性,抗壓性,以及對任何新鮮變化的亢奮。即使那些百年老店,主人代代更疊,但成功者莫不是在反叛傳統的範式中而進步的。可以說,企業永續發展的秘訣就在于創新和變化。



然而,創新則意味着破壞,變革亦伴随着動蕩。所以,如何把控制創新與秩序的均衡,如何拿捏變革的節奏與分寸,恰恰是企業管理的真正難點。許多情形下,蕭規曹随表現了企業核子基因的傳承,而創新更多的是修補。變則通,說對了一半;另一半可能是,變則潰,則死。在創新成為時髦的當今,我們還是要多一些對過度創新的警惕。







來源: 全球品牌網

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