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經理人網告訴你攜程離最危險時刻還有多遠?

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梁建章用資本拿下對手之後,沒能換得一片清淨,攜程陷入持續的輿論漩渦,甚至被打上“全民公敵”的标簽。被如此诟病,皆因其捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等做法,聲讨者有普通用戶,也有作家蔣方舟、演員韓雪、微博大V王志安等名人。

一片質疑聲中,梁建章少見回應,作為攜程董事局主席的他更多是以人口經濟學家身份出現,出口必談人口學,少談或不談攜程。

看起來,現在不是攜程最危險的時刻。2013年梁建章回歸前,攜程腹背受敵,遭到包括去哪兒、藝龍在内的對手的猛烈進攻,市值跌至32億美元,被剔除出納斯達克100指數。而現在,攜程市值超過200億美元。

“當時的攜程是一艘千瘡百孔的航空母艦,很多高管拿到的期權行權價比市價還貴,不如白紙。在攜程高管看來,目前的形勢并沒有當年那麼危急。”一位接近攜程的人士告訴《中國企業家》。

接受采訪的大多數行業人士認為,攜程并非看不到持續不斷的輿論危機,隻是作為中國在線旅遊市場的一家獨大者,攜程更關注的是收入、股價與利潤。

除了聲譽與品牌,攜程的收入與股價也面臨挑戰。

3月15日,攜程公布了2017年全年業績。财報顯示,2017年攜程淨營業收入268億元,同比增長39%。相比2016年76%的增速,減緩近一半。2017年攜程股價一度超過60美元,目前徘徊于40美元。

梁建章或許沒有料到,去哪兒、藝龍、同程歸入攜程之後,新對手會成長地如此之快。美團與阿裡飛豬最具威脅,在其他垂直細分領域,新玩家也試圖分得一杯羹。

“很多新興創業者把颠覆攜程作為目标或使命,攜程太大了,短期無法撼動,但改變會出現在不經意間,或許就是兩三年後。”環球悅旅會創始人、原去哪兒網創始成員戴政說。

利潤驅動

變化是從合并開始的。

2015年10月26日一早,梁建章走出北京國貿中心大廈,長舒一口氣。剛剛,他經曆了48小時幾乎沒睡的高強度談判,總算談成了。當晚,攜程去哪兒合并的消息就傳遍網絡。這是一次改變格局的合并,依據當時的行業數據,攜程借此獲得在線旅遊市場70%的份額。

在此之前,梁建章打得很辛苦。2015年11月,他接受《中國企業家》專訪時承認,有時候看不懂競争對手,為什麼燒那麼多錢,這給攜程造成很大壓力,尤其是在價格戰方面。攜程發展速度比以前快很多,燒錢也很猛,但本身是上市公司,有盈利壓力,這兩方面平衡比較困難。

合并讓問題似乎變得簡單。“消滅競争之後,攜程開啟了以利潤為中心的管理方式。”前述接近攜程的人士回憶,與去哪兒競争期間,要搶市場份額,攜程很少做出影響用戶體驗的事情。合并之後,攜程一家獨大,捆綁銷售這樣的産品形态開始高頻出現。用戶局限于使用頻次,感知需要過程,這也是最近一兩年頻頻爆出的原因。

目前,攜程被廣泛質疑的影響用戶體驗行為主要包括捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟等。

2017年10月,演員韓雪在微博曝出自己被攜程“套路”。她的總裡程超過99%的旅行者,曾多次發現并手動取消隐藏在訂票信息下的預選保險框,但本次還是未能幸免,除了正常的機票價格和機場建設費外,被強行加入了38元的酒店優惠劵。

“在利潤第一的驅動下,高價退改簽也非常普遍,不退或者退票費比買一張機票還貴。”戴政提醒道。

今年2月,深圳一位用戶在攜程預訂了一個價值48422元的突尼斯8日二人私人行。由于情況有變,下單不到20分鐘該用戶緻電攜程希望取消,攜程方面以已經出票為由不予退款,如果取消機票,需收取18524元的機票全損費。航空公司的反饋是,該機票單價約人民币6415元,退票不用收取稅費。該用戶将攜程投訴至深圳市消委會,攜程被約談,公司CEO孫潔出面道歉。

在阿裡巴巴集團副總裁胡臣傑看來,将商業模式轉化成搭售、捆綁銷售或交叉銷售,某種意義上是與用戶搏殺,比誰更傻,用戶不留神就會中招,花了錢卻享受不到應有的福利。比如一般機場休息室會賣到100多元,捆綁銷售可能隻賣30多塊,因為很多人買了也不會去休息,這實際上是平台與用戶之間進行的一個概率搏殺。

其實,并非隻有攜程存在捆綁銷售、高價退改簽等問題,其他在線旅行平台或多或少都有涉及。最近江蘇省消保委啟動調查機票高價退票、改簽情況,涉事航空公司8家,互聯網機票銷售平台有7家,包括攜程、去哪兒、驢媽媽、途牛等。

一位要求匿名的旅遊行業創業者表示,這是一個行業普遍存在的現象,OTA是中介平台,用戶預訂的機票、酒店庫存,可能在多個平台銷售,由于整個旅遊行業的在線化程度并不高,數據化交易程度不夠,系統對接和直連無法做到100%精确,因此容易滋生捆綁銷售、高價退改簽等問題。攜程的高市場占有率讓問題顯得更加突出。

2013年,梁建章回歸之後,為拯救攜程,開始推行事業部制,把公司劃分為BU(業務單元),不再吃大鍋飯,各BU有很大自主權,收入、獎金等均與BU的盈利能力直接相關。

據36氪報道,每個BU的CEO對成本和收益全權負責,攜程考核BU的方式,是一條嚴格的估值公式:四倍收入(revenue) 20倍淨利潤(profit),再除以二。這個公式相當于攜程扮演股票交易所,為各BU定價,價格高低直接和人員獎金挂鈎。

“這是一針強心劑,重新激活了這家公司的創業細胞。但以利潤為導向,各事業部更專注自身利益,更容易突破底線。”前述接近攜程人士說。

很多航空公司和酒店都有收益管理部門,通過建立實時預測模型和對以市場細分為基礎的需求行為分析,确定最佳的銷售或服務價格。據戴政描述,攜程内部也有一個收益管理部門,主要做兩件事,第一,研究對一般用戶如何做捆綁銷售,第二,通過大數據分析,對用戶做細分管理,一般通過助理訂票、訂酒店的價格可能會高出30%,攜程判斷這些訂單可能會報銷,如果本人預定價格則會變低。另外,同一個人換一部手機價格可能很不一樣,也就是殺熟。

“捆綁銷售、高價退改簽是不是作惡不好說,可能需要打雙引号,大數據分析殺熟是通過大數據作惡,是真作惡。”戴政說。

目前,在公衆視野,梁建章的人設是人口經濟學家,看起來與公司保持着距離。行業對他的評價趨于一緻,基本都會用睿智、精明這樣的詞,但也都認為他對攜程保持着控制力,隻是更像幕後運籌帷幄的那個人,站在台前的是CEO孫潔。孫财務出身,“打天下靠CEO,守天下靠CFO”,她的任務就是保持股價,把盤子守好。

“梁建章基本上是看大不看小,小事偶爾會看,就看數字、看結果,他是有點目标導向型的。”前述攜程接近的人士強調,梁沒有遠離公司,回歸五年來,隻要在上海,幾乎每天早上六點半到公司,七點至七點半與各團隊開會。由于梁建章的勤奮,公司其他CXO們可能五點至五點半就會到公司,準備各種材料。

“在攜程高管團隊看來,目前這些風波不算非常嚴重的問題,很快就會過去,但最大的問題恰恰是他們覺得這些都不是問題。”該人士說。

資本防線

梁建章将去哪兒、藝龍、同程納入旗下,投資了途牛、東航等旅遊行業的重要玩家,還用資本鍊接了旅遊行業上下遊的不少創業公司,構築起一個攜程系。但這個體系并沒有想象中的強大與牢固。

此前,梁建章向《中國企業家》坦承,投資并購的風險主要是整合,攜程投資并購去哪兒、藝龍之後,幾家還都是獨立的公司,不會完全整合成一個團隊,整合的重點是資源共享以及減少業務的重複。

據前述接近攜程人士觀察,合并之後,攜程并沒有多少業務協同,最主要是打通數據與交易規模,實現市場份額的增長與資源壟斷。

比如,在高星級酒店方面,攜程統一庫存,将攜程、去哪兒、藝龍的供應鍊進行整合,納入攜程旗下公司赫程統一管理。行業内有一種說法,赫程向攜程、去哪兒、藝龍等提供庫存,但這些平台必須保證15%以上的利潤,否則可能被拒單,這并未得到攜程方面的證實。

在一位在線旅遊行業資深人士看來,并購存在幾種不同類型,其中一種是為了消滅競争,整合同質化對手,此時1 1是小于2的。最近兩年,他明顯感覺到,并購後的藝龍、去哪兒團隊戰鬥力在快速下降。

接受攜程投資的公司與攜程的關系則更微妙。2011年,羅軍創立途家,為獲取流量,引入攜程的天使投資。此後,攜程通過多次增持幾乎一直保持着控股地位。羅軍或許沒有料到,有一天自己會因此被邊緣化。

一位要求匿名的途家前高管回憶,變化是從去哪兒前高級副總裁兼大住宿事業部副總經理楊昌樂擔任途家COO開始的,2016年10月31日,羅軍通過内部信宣布了這一任命。随着其他攜程系高管空降,途家原産品、研發、運營團隊被相繼更換。耐人尋味的是,2017年4月的一天,途家寫好新聞稿,預備第二天宣布楊昌樂替代羅軍任途家CEO。第二天一早,羅軍緊急叫停,原因是楊昌樂不同意,羅得再撐一段時間。

2017年,梁建章到訪途家頻次明顯增多。年中,梁建章與途家管理層召開公司上半年年度會議,期間每名高管都會被他打斷,然後抛出兩個問題。第一,你為什麼花這筆錢?第二,這筆錢實現了什麼結果?

“梁建章屬于要麼不發言,若開口就直指要害的人。”該途家前高管評價道,途家越來越像攜程,完全是結果導向和KPI驅動。

目前,原途家高管團隊幾乎悉數離職,羅軍是名義上的CEO,真正掌權的是楊昌樂等幾名攜程系空降高管,背後決策的是梁建章。途家打通了整個攜程系的非标住宿庫存和流量,包括途家、攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租、大魚自助遊等,這将補充攜程的房源。

“途家是中國版的Airbnb,就像Airbnb有一天一定會挑戰Booking,攜程也會擔心,所以攜程一定要自己控制才踏實。”前述接近攜程的人士說。

接受過攜程投資的創業者告訴《中國企業家》,這符合攜程的投資風格。接受攜程投資,要麼被并購,要麼被打壓,财務或戰略投資的公司對攜程來說永遠是外人,會被當作競争對手。某種程度上,攜程在旅遊行業上下遊投資本身就是一種競争策略。一般,攜程會在被投公司設一名内部觀察員,隻要被投公司有業務可能威脅到攜程,攜程轉身就會複制一個出來。因此,一些公司有新融資時會想辦法讓攜程退出。

三國戰争

從外部看,攜程合并去哪兒,清掃戰場的同時,又醞釀了新的戰争。

二者合并當月,攜程突然下架攜程系(攜程、去哪兒、藝龍、同程等)在大衆點評的酒店資源。此前一個月,美團與大衆點評剛剛合并。

“據說這是攜程最高層的直接命令,設定時間全部下線,這顯然與一個月前的合并案脫不開關系。”前述在線旅遊行業資深人士告訴《中國企業家》。

2012年前後,美團開始涉足酒店團購,早期主要對标藝龍,後組建團隊做酒店預訂,與去哪兒在低端市場展開競争。梁建章回歸之後,對去哪兒、藝龍等發起反擊,一個經典的案例是,2014年通過入股同程解除了同程與藝龍之間的一個戰略合作。藝龍與去哪兒受到壓制,卻給了美團一個喘息的機會,減緩了競争壓力,在中低端酒店市場快速成長。

大衆點評上線有酒店頻道,主要布局一線城市與華東市場的高端酒店,當時更多是做内容信息,連接攜程、藝龍、同程等OTA平台庫存。美團與大衆點評合并,補充了高端市場。也因此,攜程警覺之下,下線了其在大衆點評的全部房源。

當時,攜程基本壟斷了高星級酒店市場的供給。非常強勢,高星酒店整體盈利能力和水平還有提升空間。經過分析,美團平台及酒旅事業群總裁陳亮認為,美團點評合并後,一些用戶對高星酒店有強烈需求。2016年年初,美團組建了一個高星級酒店團隊,開始布局中高端。

價格戰是旅遊行業常見的戰争手段,當年攜程與去哪兒、藝龍如此,高端酒店戰争亦如是。據媒體報道,與高星酒店合作,美團的傭金比例約為8%-10%,攜程的比例在15%-20%。陳亮表示,美團傭金是會低一些,這是美團通過成本結構優勢實現的,并不是血拼價格戰。美團還在了解行業,拓展團隊能力,并不是要與誰競争或者打掉誰的份額。

但攜程反應強烈,在用戶端返券,在酒店端要求排他。

對于一些高端酒店來說,攜程一家無法滿足需求,但又怕得罪攜程,就會包裝自己的庫存,比如包裝成某旅行社在美團上線。攜程員工可能在美團下測試單,到酒店順藤摸瓜,找到是誰提供的庫存資源,如果是相熟的合作方就會懲罰。這種測試單之外,還出現了攜程員工在美團刷單“薅羊毛”的行為,一些個人非法獲利超過5000元,涉嫌詐騙,還有警方介入。

飛豬在機票領域對攜程形成威脅。2017年五六月間,胡臣傑到香港航空公司講座,給對方普及一些互聯網概念和打法。其間,胡臣傑與香港航空公司董事長談成了一項合作,後者在飛豬杭州總部設立營銷中心。飛豬平台作為港航的一個直銷渠道,與港航官網同價同權,也就是不僅機票價格同步,退改簽、升艙等權益與服務也同步到飛豬平台。胡臣傑形容雙方合作是一拍即合。

加入阿裡之前,胡是南方航空公司電商部門負責人,在航司人脈廣泛,熟知航司的痛點和想法。多年來,航司一直努力做直銷,從最開始派人送票,到設立售票處、營業部,再到做網站、APP和微信公衆号,花了很大力氣和成本,卻沒有掌握流量。即便官網賣出了一些機票,很多時候是被代理商拿走的,非C端用戶。随着攜程一家獨大,其在博弈中掌握了更多籌碼,對渠道的把控給航司帶來危機感。航司迫切希望與用戶直接建立聯系,向互聯網轉型,實現數字化營銷。

航司在阿裡建立營銷中心,飛豬為航司提供用戶、營銷、數據和技術等方面的服務,這實際上沿襲了淘寶的平台模式。不過,此前阿裡飛豬和其前身阿裡去啊,都在學習模仿攜程的OTA模式。

胡臣傑向《中國企業家》坦承,過去幾年,KPI壓到頭上,天天跟攜程針鋒相對,有過無數較量,飛豬從平台到交易規模都打下了很好的基礎。繼續走OTA之路,卻越來越艱難。OTA在每個鍊條上都是重資源投入、精耕細作,對隻有1000多人的飛豬來說,是巨大的挑戰。更重要的是,OTA與阿裡的平台基因并不相容。攜程模式要求每一單生意都去賺錢,在交易中追求毛利率,但阿裡平台模式通過吸引商家與用戶,建立生态尋求變現。

飛豬正在從OTA向平台轉型,國内外有十幾家航空公司在阿裡設立了營銷中心。胡臣傑自信,給他一年半到兩年時間,飛豬平台的飛機出票量會超過攜程。

攜程旗下有住宿預訂、交通票務、旅遊度假和商旅管理四大業務,住宿預訂與交通票務占據總收入的80%,在美團與飛豬的競争下,增速已經放緩。

依據攜程财報,2017年住宿預訂收入占總收入的35%,同比增長30%,2015~2016年,這兩個數字分别為40%、44%和37%、58%。交通票務方面,2017年占全年營業收入的45%,同比增長38%,2016年的數字為45%和98%,2015年是39%和51%。

根據會計準則,攜程從2015年12月31日起合并報告去哪兒的财務業績,因此2016年住宿預訂和交通票務收入大幅增長,但2017年增速均已低于合并前的2015年。

近兩年,攜程交通票務占比超過住宿預訂,某種程度上與政策變化相關。2014年,國務院國資委要求航司“提直降代”(提升直銷比例,降低代銷比例),此舉提高了機票代理行業的集中度,讓攜程市場份額進一步變大,但機票業務利潤空間收窄。

旅遊行業人士表示,住宿預訂的毛利率高于交通票務很多,攜程利潤結構出現變化,面對競争壓力,商業模式就更容易轉化為捆綁銷售、高價退改簽等。

危險逼近

内外交困,國際化是梁建章的重要一步棋。

過去兩年,攜程主要通過資本手段布局海外。2016年,攜程成為印度最大OTA平台 MakeMyTrip的股東,戰略投資北美兩大地接社海鷗假期和縱橫集團,以約14億英鎊的總價(其中包括12億英鎊的現金和2億英鎊的普通股)收購全球領先旅遊搜索引擎天巡(Skyscanner)。2017年,又收購了美國社交旅遊網站 Trip.com。

今年3月,梁建章在攜程财報電話會議上稱,攜程幾年前才開始進軍海外市場,但已經感受到海外銷售增長帶來的益處。天巡在幫助推動攜程的自然增長,雙方協同效應開始顯現。Trip.com的機票預訂量連續五個季度都取得了三位數增長。所以,對海外旅遊市場的未來充滿信心,相信海外業務将是攜程未來增長的主要動力。

“中長期内,國際機票已經成為我們機票收入增長的主要推動力。”攜程CFO王肖璠說。

為了配合國際化,孫潔在攜程内部推動員工學習英語。孫潔鼓勵内部用英語寫郵件、演講、做PPT,員工組織了英文打卡,一天沒學、忘了多少,要罰款。

前述接近攜程的人士評價,國際化肯定是對的,但如果沿用國内的打法,即以戰略投資、收購消滅競争對手,可能會遇到比較大的障礙。

飛豬與美團依然是攜程不可忽視的威脅者。

出境遊是飛豬的業務重點,策略是面對年輕用戶,打造度假IP,其産品價格優勢非常明顯,比如推出的北極光度假IP産品僅9999元,南極遊49999元。今年3月,李少華不再擔任飛豬總裁,阿裡巴巴全球化領導小組組長趙穎直接接管,飛豬或将得到阿裡體系更多資源與戰略支持。

有趣的是,2017年攜程的重要股東Priceline戰略投資了美團,投資金額4.5億美元。Priceline集團高級副總裁Todd表示,雙方有很多的合作潛力,未來将共同開發中國乃至全球巨大的出入境旅遊市場。Priceline如何在攜程與美團之間選擇與平衡,将直接影響行業格局。

國際化尚需時日,最近戰火燒到了出行領域,美團大力布局網約車,高德推出順風車業務,攜程宣布拿到天津網約車牌照。

飛豬與高德組建了高飛項目組,希望為用戶提供解決門到門的出行方案。比如一個用戶從北京到上海某酒店,根據道路擁堵狀況,幫助用戶倒推應該幾點從北京出發,坐幾點的高鐵或飛機,到上海如何達到目的地。

事實上,攜程入局出行領域更早,内部搭建有專車平台。前述與接近攜程人士認為,如果說過去幾年攜程犯過什麼大錯的話,就是錯過了出行風口。當年,騰訊還未投資滴滴,梁建章就看過,他人建議投資,梁認為沒有價值。

後來,攜程投了易到,但随着易到股權變化被不斷稀釋。2017年易到陷入危機,梁建章與孫潔曾親自飛到北京與賈躍亭見面,謀求投資。結果不歡而散。

“可能攜程什麼都沒錯,隻是老了。”該人士感歎。

在很多人眼中,攜程是一家傳統公司,缺乏創新。胡臣傑認為,攜程是用互聯網技術運行OTA,DNA還是Agent(代理商)模式。轉型需要忍受相當長時間利潤下降的鎮痛,作為上市公司,攜程沒辦法放棄核心盈利點真正轉變。

據戴政觀察,攜程都是在解決利潤問題,有創新部門,也支持内部創業,但一般攜程是大股東,基本上都是圍繞攜程體系做,至今沒有孵化出非常成功的項目。

如果單從用戶角度分析,也能看出端倪。目前,飛豬和美團都在争取年輕用戶,攜程還是以商旅用戶為主,相比年齡更大,2017年攜程大部分GMV仍由老用戶貢獻。攜程離最危險時刻還有多遠尚未可知,可以确定的是危險在一步步逼近。


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