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隻要認真搞,沒有什麼KPI搞不挎的企業

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從金牌業務員到真正的管理者

兩年前,張總拿到一家德國品牌的銷售代理權,開始了創業生涯。

憑借在行業内積累的深厚人脈,張總居然順風順水地把公司做到了幾千萬的規模——有調查機構統計,首次創業的成功率不足12%,老張算是不錯了。

但他的瓶頸也出現了,手裡上幾個主要客戶都是他一家家跑下來、并親自維護的,再想拓展新業務,精力就顧不過來了。

從金牌業務員到真正的管理者,這就是所有創業者都要面對的第一個經營瓶頸。

張總請教了一位從事管理顧問的朋友,在這個顧問的建議下,張總決定把三個業績不錯的銷售經理提升為區域銷售經理,分别負責三個大片區的客戶,自己僅僅直接負責本地大客戶,這樣就能把自己精力轉移到拓展新品牌代理、員工培訓和内部管理上。

但在接下來,在要不要上KPI考核的問題,張總猶豫了:自己還是一家小公司,不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他隻給三個銷售經理下達了基本的銷售指标。

半年下來,效果竟然非常好,可就在他以為已經實現平衡過渡之時,公司的财務經理卻向他提出了一個嚴重的财務預警。

不上點手段是不行滴

财務報表顯示,上半年銷售環比增長了20%,但銷售利潤僅僅上升5%。

原來,他們代理的産品分為兩類,A類沒有國内競争對手,毛利潤很高,但問題是市場需求量不大,銷售一直很平穩;B類産品市場空間大,相對好賣,但競争激烈,品牌方給的代理毛利也很低。

以前,張總把兩類産品的銷售比例控制得很好,既給品牌商帶銷售,又為自己保利潤。

而現在的三位銷售經理,面對銷售業績目标的壓力,自然選擇力推好賣的B類産品。

其實張總一直都知道問題出在哪兒,隻是沒有更好的辦法,隻能反複叮囑,這兩類産品都很重要,但現在看來,在利益面前,不上點KPI手段不行滴。

張總找到了那位當管理顧問的朋友。朋友說:KPI你還不熟悉嗎?這樣吧,你還是按你以前公司的方案搞,我這裡給你三個錦囊,遇到困難,按次序拆開。

可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影,他也曾誇下海口,自己要是搞企業,決不搞KPI這種唯數字論。他想,還是簡單點,核心指标就是兩項:銷售額和利潤率。

要說KPI就是管用,不到三個月,利潤好的A類産品,銷售就慢慢回升了。

正當張總以為萬事大吉之時,他接到了一位合作多年的老客戶的電話,讓他大為震驚,趕緊要來了他已經很久沒看的客戶統計表。

KPI是怎麼變成API的?

客戶統計表顯示,今年的老客戶流失率上升了幾倍,包括公司最早的一批客戶,已經大半年沒有新訂單了。

張總立刻打電話給這幾個老客戶,果然還是這個問題。

原來,A類産品中,有一類特殊的産品X,需求量非常小,但非常剛需,而且沒有别的品牌做,這是手裡的王牌。以前張總把它當成老客戶的回饋,一定要累計到一定的訂單量,才能給相應數量的X産品配額。

但現在的這三位銷售經理,為了追求業績,竟然把X産品作為争取新客戶的籌碼。可這麼一來,老客戶的配額就得不到保證,紛紛取消新訂單。但因為新客戶增長數量比較快,掩蓋了這個問題,張總大半年都沒有看出來。

張總大為惱火,真想恢複到以前那樣,但說實話,脫離業務大半年,他還真回不到原來那種天天出差的跑業務狀态了。

張總這才想起,以前的公司把KPI搞得那麼複雜,原來都是給這幫鑽空子的員工給逼的。

想來想去,沒辦法,隻有再追加KPI考核項目——客戶流失率。

很快客戶流失率穩定了下來,可财務又來找張總了。

原來銷售經理們為了保業績,常常承諾很長的賬期,這麼一來,回款就成了大問題,現金流這幾個月都是負的。

那就再加上回款賬期的考核吧。

不過,張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當銷售時,玩剩下來的手段嗎?

還是提前再加上“銷售費用”考核項吧……

沮喪之餘,張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊,他好奇地拆開了第一個,裡面有一張紙條,寫着兩行字:

KPI是個好東西,你考核什麼,你一定會得到什麼;

但KPI又是個壞東西,凡是你不考核的東西,都會成為業績黑洞。

所以KPI(Key Performance Indicator)到最後都會變成API(All Performance Indicator)。

那一天,張總終于回憶起曾經一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可張總的鬥志也被激發了:我就不信了,我不但要考核業績,還要考核出勤,考核公司文化,考核忠誠度……

來啊,相互傷害啊。

真考核還是假考核?

事實,張總的麻煩才隻是個開始。

本季度,公司的營收入增長為0,可大大小小的銷售經理們的KPI考核業績卻增長了30%,個個喜滋滋地等着發獎金。

張總不敢相信自己的眼睛,他讓人傳來了所有員工的KPI考核數據,一看,傻眼了,原來銷售收入的考核占比還不足30%。

張總剛想把負責KPI的員工叫來責問,又一想,這些不都是自己一個一個地親手敲定的嗎?

所有的指标都要從100%裡扣,指标一多,就變成每一個指标都不重要。

張總有點無計可施,他想起了還有兩個錦囊,就拆開了第二個:

可KPI服務于公司戰略,如果沒有重點,還不如不考核。

所以一旦上了KPI,你隻能在“真考核,但有業績黑洞”和“假考核,給員工一點心理壓力”,這兩者之間選擇一個。

靠!明明是一句話,硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進了垃圾桶。

但他的腦中還是捉摸那兩句話,如果真要在“真考核,但有業績黑洞”和“假考核,給員工一點心理壓力”兩者中選擇一個,到底該選擇哪一個呢?

績效主義就是企業的膿包?

KPI是一個公司與員工博弈的戰場,不過在這個戰場上,公司幾無勝算。因為公司要管理一堆人的KPI,員工隻要看好自己的KPI。

有人問,公司不是為每一個員工都設計了KPI嗎。沒錯,我們來看看張總的銷售指标是怎麼得出來的?基本上是根據他之間跑業務時的經驗:去年做了1000萬,今天增長30%,1300萬應該沒問題吧。

指望量化考核解決所有的問題,那肯定要等到人類被AI統治的時代來臨。目前,真要搞清楚這些指标的合理性,負責考核KPI的,肯定要比實際幹活的員工還要多。

大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具,變成“員工應付公司”的工具。這不是KPI的問題,而是考核本身的問題。

毫無疑問,KPI考核是非常有效的短期管理手段,但僅此而已。行為學上的大量研究表明:在一些專業的職位上,純粹的物質獎勵會降低員工的專業榮譽感、工作熱情和學習欲望。

所以王石在2012年萬科發生一系列質量事件後說:“績效主義就是企業的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》,通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效緻死:通用汽車的破産啟示》的書,兩人都反思了數字驅動式管理的帶來的負面影響。

張總想:從這一點看,“假考核,給員工一點必要心理壓力”,未必不是一個好的選項。

那還有最後一個錦囊呢?還是現在就拆了吧,别再給自己來一個“驚喜“了。

最後一個錦囊

最後一個錦囊裡有三句話:

為什麼福特的生産流水線變革能成功,而其他效仿者都失敗了?

因為福特把工人工資提升了一倍,工作時間降低了三分之一。

所以,如果你能用高出一倍的薪水搞KPI,那前兩個錦囊的建議,統統作廢。

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